KAPITAL Humain

Femme à tout faire, sans spécialité : Défis RH et opportunités dans les organismes communautaires en milieu rural

Anita Hayes est la directrice générale de l'organisation Foundation for Rural Living, un organisme de charité enregistré, travaillent avec les bénévoles et le personnel des organisations bénévoles et communautaires en milieu rural afin de les aider à développer les ressources humaines et financières dont ils ont besoin pour soutenir leurs programmes communautaires très utiles.

Au Canada, les organisations bénévoles et communautaires en milieu rural sont des points d’ancrage autour desquels fleurissent les collectivités. Ce sont des partenaires communautaires qui contribuent avec les secteurs privé et public à assurer aux citoyens une excellente qualité de vie.  

On me demande souvent de définir le terme « rural » et j’en suis venue à considérer qu’il s’agit davantage d’un contexte que d’une cause. Le milieu rural est riche sur le plan de la diversité et complexe quant à sa composition. Et pourtant, malgré certaines caractéristiques uniques, les organisations communautaires en milieu rural ont aussi plusieurs points communs avec les petites organisations en milieu urbain.

Un des grands avantages du travail au sein d’une organisation communautaire en milieu rural, c’est qu’on a la possibilité d’assumer une variété de tâches. Le travail dans un environnement aussi diversifié favorise l’apprentissage et le développement de différentes compétences, ce qui rehausse la valeur que prennent les personnes pour leur organisation. Mais le fait d’avoir des responsabilités dans toute une gamme de domaines signifie aussi qu’on n’a pas l’occasion de gagner une expertise en certaines compétences ou connaissances. Nos employés doivent souvent faire office d’homme ou de femme à tout faire, ce qui peut engendrer inefficacité, roulement du personnel ou épuisement professionnel.

Le fait qu’il n’y a pas suffisamment de travailleurs qualifiés dans les collectivités rurales n’est pas le principal défi RH que doivent relever les organisations rurales : le défi relève davantage de leur taille et de l’échelle à laquelle elles opèrent. Les budgets plus restreints et le financement en fonction des projets ne permettent tout simplement pas de maintenir un effectif important de personnes clés pour le leadership stratégique, les finances, les communications, le développement des ressources et la prestation des programmes. Beaucoup d’organisations rurales sont entièrement dirigées par des bénévoles ou n’ont que quelques employés rémunérés.

 
Selon certains, on pourrait pallier au manque de personnel en comblant le besoin de ressources humaines par le recours à un contingent de bénévoles. Nous savons qu’en milieu rural les bénévoles (si généreux soient-ils) vieillissent, qu’ils sont moins nombreux, et que ce sont les mêmes bénévoles qui œuvrent au sein de plusieurs organisations. On espère que les baby-boomers, qui prennent leur retraite tôt pour revenir à leurs racines rurales, formeront un bassin de bénévoles qualifiés, prêts à apporter leur contribution. De toute façon, il faut des ressources pour gérer des bénévoles et parfois, à court terme, davantage de ressources que si le personnel faisait lui-même le travail. Les employés rémunérés sont souvent obligés d’agir à titre de bénévoles au sein de leur propre organisation.  

Une autre approche — qui gagne actuellement en popularité — consiste à partager les ressources humaines ou à fusionner de plus petites organisations. Ces formules peuvent être couronnées de succès pour les petites organisations qui s’autosuffisent déjà, du moins dans une certaine mesure. Toutefois, lorsqu’on y a recours pour résoudre des problèmes liés à la durabilité et à la capacité financières, le partage des ressources humaines peut souvent engendrer de plus grandes difficultés en ce qui a trait aux ressources humaines, tandis que les fusions peuvent rendre encore plus précaire la situation des organisations.

Les bénévoles et le personnel des organisations communautaires en milieu rural doivent aussi surmonter des obstacles concernant les activités de développement professionnel et l’accès à des mentors. Le temps et les coûts associés à l’obligation de parcourir de plus grandes distances freinent souvent la participation au développement professionnel. L’utilisation de la technologie et l’apprentissage en ligne constituent une solution mais, encore aujourd’hui, beaucoup de régions rurales ne disposent pas d’une infrastructure à large bande. Une alternative serait d’offrir des activités de développement professionnel dans les collectivités rurales, mais c’est plus coûteux et ce sont souvent les participants qui doivent supporter les coûts accrus (alors que ces participants disposent de moins de ressources, bien que leurs besoins soient plus criants). L’apprentissage avec des pairs est une alternative qui devient de plus en plus populaire, mais il peut être plus difficile d’avoir accès aux réseaux de mentors en vue de soutenir le personnel et les bénévoles qui travaillent souvent seuls. Et il peut être risqué, tant pour les personnes que pour leur organisation, de partager les problèmes auxquels elles font face, surtout que ces pairs travaillent probablement pour des organisations qu’on désire peut-être avoir comme partenaires ou qui pourraient constituer des employeurs potentiels.
 
Les hauts et les bas de la gestion des ressources humaines, alors qu’une organisation se développe grâce à un nouveau financement pour ensuite régresser lorsque se termine ce financement, est un défi fondamental pour les dirigeants des organisations communautaires en milieu rural. On pourrait penser que la solution est simple : maintenir les postes et couper les heures, ou maintenir les heures et couper dans les postes… mais il s’agit de deux solutions financières, non de solutions relevant des ressources humaines.   

Comment pouvons-nous soutenir le développement des ressources humaines dans les organisations communautaires en milieu rural ?

S’il existait une solution simple, nous aurions déjà réglé ces problèmes. Mais proposons un certain nombre de possibilités qu’on pourrait appliquer conjointement afin de régler ce problème complexe.

-         Aider les organisations rurales à mettre en application les pratiques exemplaires en matière de ressources humaines, notamment afin qu’elles puissent constituer un ensemble plus complexe de personnel à temps plein et à temps partiel, de personnel engagé pour des projets, de consultants contractuels à long et à court terme, et de spécialistes bénévoles.

-         Exercer une influence sur les politiques relatives au financement afin qu’on reconnaisse que, pour que les programmes soient fructueux, il faut investir dans les structures organisationnelles fondamentales et non simplement ajouter des activités aux programmes.

-         Constituer un conseil bénévole de spécialistes auxquels peuvent recourir les organisations rurales pour des activités de développement professionnel et de perfectionnement des compétences, et pour des services de coaching et de mentorat.

-         Investir dans la formation des bénévoles et du personnel afin de renforcer leur capacité de trouver des ressources et de créer des partenariats.

Si toutes les organisations rurales pouvaient disposer d’un investissement supplémentaire, même minime, pour renforcer les capacités de leurs ressources humaines, imaginez toutes les possibilités...

-         Avec qui l’organisation pourrait-elle conclure un partenariat ?

-         Avec qui pourrait-elle partager son expertise ?

-         Combien plus de philanthropes découvriraient des organisations qui partagent leurs valeurs, leurs espoirs et leurs rêves ?

-         Combien plus de bénévoles découvriraient des occasions gratifiantes d’apporter leur contribution à leur collectivité ?